Gestalter statt Verwalter

Aus diesem Grund fordern viele Firmen mehr unternehmerisches Denken und Handeln von ihren Mitarbeitern. Ursache- und Wirkungsreaktionen sind so schnell und individuell geworden, dass eine zentralisierte Verantwortungsfunktion, wie sie in hierarchisch geführten Unternehmen zu finden ist, überfordert ist und nicht mehr vorankommt.

1. Die Geschwindigkeit und Anzahl der Entscheidungen nehmen genauso rasant zu, wie die Menge der Daten- oder Entscheidungsgrundlagen

   
   

   Sind also die Entscheidungswege zu lang, geht wertvolle Zeit verloren, welche der Akzeptanz oder der Aktualität der Entscheidung schadet. Oft liegt am Schluss die Entscheidung bei einer oder wenigen Personen. Entscheidungen zu treffen kostet Energie. So sinkt die Wahrscheinlichkeit stündlich, dass die passenden Entscheidungen getroffen werden.

2. Entscheidungen werden nicht dort getroffen, wo sie wirksam sind

   
   

   Das heisst, dass Entscheidungen oft ohne die nötige Kompetenz im geforderten Bereich oder aufgrund der falschen Kriterien gefällt werden. Trotz der höchsten Kompetenz in der Aufgabenstellung werden Fachkräften oft zu wenig Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeit zugesprochen. 

3. Arbeit und Bildung verschmelzen – es gilt öfters «learning by doing» oder durch Testen statt im Voraus zu perfektionieren

   
   

   In mehrstufigen Hierarchien, welche mit vielen Kontrollorganen bestückt sind, geht nicht nur Geschwindigkeit verloren, sondern auch Kreativität und Freiheit. Die Möglichkeit, etwas zu testen und anhand der Erkenntnisse zu optimieren und daraus zu lernen, wird durch starre Prozesse und Regulierungen im Keim erstickt.

Um kommende Herausforderungen besser meistern zu können, sollten Entscheidungen und auch die Verantwortung für diese, dort getroffen und übernommen werden, wo die höchste Kompetenz vorhanden ist und die Entscheidungen unmittelbar wirksam werden. Um das zu erreichen, macht es Sinn, unternehmerische Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern. Denn diese sind besonders für die Innovationsfähigkeit und somit für die Überlebensfähigkeit in schnell wandelnden Umgebungen unentbehrlich. Der unternehmerische Geist in einer Firmenkultur entsteht aber nicht von einem Tag auf den anderen. Diese Kompetenz will gezielt entwickelt werden.

1. 
   

   Klarheit schaffen – denn Klarheit ist Kraft

   
   
   

   Schaffen Sie Klarheit über die Ziele und die Herausforderungen ihres Unternehmens. Erklären Sie, warum es für ihr Unternehmen wichtig ist, dass Hierarchien verflüssigt werden. Und erklären Sie jedem ihrer Kollegen ganz genau, was sein Einflussbereich und seine Hauptaufgaben sind. Jedem Einzelnen im Team muss glasklar sein, was seine Aufgabe ist und welche Kompetenzen und welcher Handlungsspielraum damit verbunden sind

2. 
   

   Zeigen – mitmachen lassen – machen lassen – zeigen lassen

   
   
   

   Delegieren Sie Verantwortung und Kompetenzen nicht, sondern übergeben Sie diese.

   Wird einem Mitarbeiter erst bewusst, dass er eine neue Verantwortung oder Kompetenz erlernt, zeigen Sie ihm genau, was zu tun ist und bleiben Sie dabei geduldig. Ist er sich der Aufgabe bewusst, fühlt sich aber noch nicht in der Lage diese selbstständig auszuführen, erledigen Sie die Aufgabe zusammen und lassen Sie ihn mitmachen. So wird sich der Mitarbeiter seiner Kompetenz und Verantwortung immer mehr bewusst und zum Schluss lassen Sie es ihn alleine machen. Lassen Sie ihn spüren, dass Sie immer da sind, falls es Sie einmal braucht. Sobald aus der neuen, bewussten Kompetenz eine Gewohnheit wird, ist Ihr Mitarbeiter zum «Profi» geworden. Dann ist er auch in der Lage sein Wissen und Können an weitere Teamkollegen weiterzugeben.

3. 80 / 20 Regel für die Personalentwicklung in ihrem Unternehmen

   
   

   Wer kennt diesen Satz nicht: «Als Unternehmer arbeitet man AM und nicht IM Unternehmen». Um unternehmerisches Denken im eigenen Unternehmen zu fördern, müssen Entfaltungs- und Fortbildungsmöglichkeiten geschaffen werden. Um neue Verantwortungen zu übernehmen oder bessere Entscheidungen zu treffen, hilft eine ausgewogenes Entwicklungssystem. Dieses besteht aus fachlicher Entwicklung im Spezialgebiet durch Experten und aus persönlicher Entwicklung mithilfe von Coaches.

Obwohl Firmen ohne Manager, die für die Organisation und die Verbesserung des Bestehenden bemüht sind, nicht auskommen können, sind durch die rasant steigende Anzahl von Umbruchs- und Entscheidungsphasen immer mehr unternehmerische Personen oder Heartfelt Leader von Nöten. Sie stellen Bisheriges in Frage, überwinden neue, unbekannte Hindernisse und ermutigen und befähigen andere Menschen den Weg mitzugehen.

Adrian Koop ist Markenbotschafter und Geschäftsleiter der BR TEC Bühler AG.